Directeur (trice) de production

Sommaire du poste

Le directeur ou la directrice de production est responsable de la performance opérationnelle de bout en bout et de la création de valeur au sein de l’usine de fabrication de matériaux non-tissés. Dans ce rôle, il/elle intègre les personnes, les procédés et les systèmes afin d’assurer des opérations sécuritaires, fiables, efficaces et de haute qualité, dans le cadre d’un modèle opérationnel autonome et axé sur les données.

Le ou la gestionnaire de production exerce son leadership par les systèmes, les standards et le coaching, plutôt que par la supervision directe, en créant les conditions nécessaires pour que les équipes performent, résolvent les problèmes et s’améliorent continuellement.

Responsabilités principales

1. Performance opérationnelle de bout en bout

• Assurer l’atteinte des résultats opérationnels liés à :

· la santé et sécurité;

· la qualité;

· la livraison et le débit de production;

· l’efficacité et les coûts;

· l’engagement et les compétences des employés.

• Traduire les objectifs d’affaires de l’usine et son enjeu d’affaires prioritaire (Compelling Business Need) en priorités et cibles opérationnelles claires.

• Équilibrer les besoins de performance à court terme avec le développement des capacités et la pérennité à long terme.

• Établir les droits décisionnels et les mécanismes d’escalade pour les opérations, tout en évaluant régulièrement le modèle opérationnel afin d’éviter les dérives vers une gestion trop hiérarchique.

2. Système de gestion quotidienne (DMS)

• Assurer la responsabilité du Système de gestion quotidienne (Daily Management System – DMS) et de son amélioration continue, en tant que fondation de l’exécution opérationnelle.

• Concevoir et gouverner la cadence du DMS à paliers, ainsi que les standards de gestion visuelle pour l’ensemble des quarts de travail.

• S’assurer que les routines du DMS :

· sont axées sur les données et les faits;

· permettent la détection rapide des enjeux;

· définissent clairement la responsabilité, le suivi et l’escalade.

• Veiller à ce que les problèmes soient résolus au bon niveau, en utilisant l’escalade uniquement lorsque nécessaire.

• Créer un alignement entre les quarts, les fonctions et les horizons temporels grâce à un rythme de gestion harmonisé et intégré.

3. Main-d’œuvre autonome et modèle opérationnel

• Diriger selon un modèle opérationnel sans supervision directe par quart, favorisant l’autonomie à l’intérieur de structures claires.

• S’assurer que les rôles opérationnels sont définis par les compétences et les connaissances, plutôt que par des titres de poste rigides.

• Soutenir la philosophie de rémunération basée sur les compétences en :

· définissant les exigences de compétences opérationnelles;

· intégrant l’apprentissage, la rotation des tâches et le développement des capacités au travail quotidien.

• Favoriser une culture où les employés prennent en charge leurs responsabilités, prennent des décisions et contribuent activement à l’amélioration continue.

4. Intégration de la qualité et de la maintenance

• S’assurer que la Qualité et la Maintenance sont pleinement intégrées aux opérations quotidiennes.

• Collaborer avec le ou la gestionnaire Qualité afin :

· d’intégrer la qualité directement dans les procédés;

· de s’assurer que les opérateurs sont responsables de la qualité à la source.

• Collaborer avec le ou la Gestionnaire maintenance afin :

· d’intégrer les activités de soins aux équipements dans une approche TPM;

· d’aligner les priorités de fiabilité avec les besoins opérationnels.

• Gérer les arbitrages entre la production, la qualité et la santé des actifs à l’aide de données et de décisions partagées.

5. Standards opérationnels et discipline

• S’assurer que toutes les activités opérationnelles critiques sont encadrées par :

· des méthodes de travail standardisées;

· des procédures opérationnelles (SOP);

· des standards de centrage et d’opération des procédés.

· S’assurer que les équipes :

· opèrent selon les standards;

· détectent et corrigent rapidement les écarts;

· améliorent les standards par des processus structurés de gestion du changement (MOC);

• Renforcer la discipline tout en favorisant l’amélioration continue.

6. Prise de décision axée sur les données et l’amélioration continue

• S’assurer que les décisions opérationnelles reposent sur des données exactes et opportunes.

• Utiliser les indicateurs de performance (KPI), la gestion visuelle et l’analyse des tendances pour identifier les pertes et prioriser les actions d’amélioration.

• Parrainer et soutenir des initiatives structurées d’amélioration continue (Kaizen, DMAIC).

• Promouvoir une mentalité « zéro perte » en matière de sécurité, de qualité et d’efficacité.

7. Gestion du changement, montée en cadence et innovation

• Diriger la préparation opérationnelle lors de :

· la mise en service et le démarrage;

· les phases de montée en cadence;

· l’introduction de nouveaux produits et procédés.

• S’assurer que les équipes sont préparées au changement par une communication claire, de la formation et une planification basée sur les risques.

• Permettre l’expérimentation et l’apprentissage à l’intérieur de balises opérationnelles et de sécurité clairement définies.

8. Développement du leadership et culture

• Développer les futurs leaders opérationnels, techniques et humains.

• Adopter et incarner un leadership de service (servant leadership) :

· forte présence sur le plancher de production;

· coaching plutôt que direction;

· responsabilisation sans blâme.

• Favoriser une culture de confiance, de transparence et d’apprentissage continu.

Interfaces clés

• Gestionnaire qualité

• Gestionnaire maintenance

• Ingénierie des procédés, fiabilité et ingénierie technique

• Chaîne d’approvisionnement, planification et logistique

• Ressources humaines et formation

• Direction de l’usine et de l’entreprise

Portée décisionnelle

• Responsable des priorités opérationnelles quotidiennes et des résultats de performance.

• Autorité pour allouer les ressources afin d’atteindre les objectifs opérationnels.

• Responsabilité partagée dans la prise de décision, via le processus MOC, pour les changements ayant un impact sur la qualité ou les actifs.

• Autorité d’arrêter les opérations lorsque la sécurité ou l’intégrité des installations est à risque.

Qualifications et expérience requises

• Diplôme universitaire en génie, en fabrication ou dans un domaine connexe.

• Expérience démontrée en leadership d’opérations manufacturières.

• Solide compréhension de l’excellence opérationnelle, des systèmes de gestion quotidienne et de l’amélioration continue.

• De l’expérience en environnement greenfield, de démarrage ou de transformation constitue un atout majeur.

Profil de leadership

• Excellent(e) intégrateur(trice) et penseur(se) systémique

• À l’aise de diriger sans structures de supervision traditionnelles

• Axé(e) sur les données, décisif(ve) et discipliné(e)

• Coach et développeur(se) de talents

• Incarnation du leadership de service avec une forte présence sur le plancher

Ce qui rend ce poste unique

• Leadership exercé par les systèmes et la culture plutôt que par la hiérarchie.

• Fonctionnement sans superviseurs de ligne.

• Accent marqué sur l’autonomie avec rigueur.

• Conçu pour un environnement manufacturier moderne et à haute performance.